Quem é a verdadeira liderança em sua empresa?
Agostinho Dalla Valle
Mestre em Gestão Empresarial
Conselheiro de Administração
Consultor de resultados e de estratégia
Autor dos livros: Turnaround Empresarial e Benchmarking Reverso
A história universal nos ajuda a entender as práticas de gestão empresarial, as estruturas hierárquicas e os estilos de liderança. Muito das estruturas organizacionais das empresas e os diversos modos de liderança, têm origem na hierarquia dos exércitos, na organização da Igreja Católica e também na ordenação política das nações.
Na França do início do século XVI, o Cardeal Richelieu, político influente, primeiro-ministro do Rei Luis XIII, aproveitando-se da indiferença do Rei pelo poder, tornou-se o senhor absoluto do país. Apesar de religioso tinha enormes ambições políticas. Ele não era o Rei, mas reinava absoluto.
Leclerc, o “braço direito” de Richelieu, era um frade capuchinho que ficou famoso por seus trajes bege. Embora Leclerc não tivesse chances de alcançar o posto de cardeal, aqueles ao seu redor se dirigiam a ele como tal, em deferência à influência considerável deste frade “pardo” sobre Sua Eminência, o Cardeal. Naquela época a cor bege na França era denominada parda. E assim, surgiu a expressão eminência parda devido aos trajes beges de Leclerc e à influência de Richelieu.
Ao longo do tempo, a política passou a usar a expressão eminência parda, quando determinado sujeito não é o governante de direito, mas é o governante de fato, agindo muitas vezes por trás do governante legitimo.
A história e a política moldam alguns estilos de liderança nas empresas. Mesmo sem se aperceberem, elas convivem com “eminências pardas” que são aqueles executivos, normalmente ambiciosos – assim como Richelieu e Leclerc – que aproveitam as lacunas de poder deixadas pelos superiores ou pares.
A liderança parda
Um bom observador consegue ver quem realmente lidera a empresa, através da leitura de sinais aparentes que identificam uma eminência parda em ação. É aquele sujeito que nas reuniões gerenciais, assume as iniciativas, mesmo as fora da pauta; é sempre candidato a participar de todos os projetos possíveis e neles, exerce a liderança formal ou informal. Às vezes é um sócio ou herdeiro, outras vezes, um consultor externo, mas na maior das vezes, é um colaborador em cargo de gestão.
Nos dias atuais, as eminências pardas circulam mais no campo de quem detém a informação e o conhecimento, como o pessoal da TI com sua visão “cepedecêntrica” do universo.
Esses “lideres” surgem devido a equívocos da organização. Organogramas confusos que não se preocupam em equilibrar autoridade com responsabilidade; nem sempre a estrutura está a serviço da estratégia, é estática, não acompanha as mudanças; projetos sendo conduzidos sem uma gestão eficaz.
Mas, a causa maior é a liderança frágil que deixa lacunas e vazios em suas decisões e ações. A tolerância da alta direção com a liderança parda ou oculta só faz piorar a situação.
“Nós somos resultado daquilo que toleramos”.
A liderança pelo poder
A expressão correlata “O rei reina, mas não governa”, própria de regimes de monarquia parlamentarista como o da Inglaterra, quem governa é o primeiro-ministro, eleito pelo Parlamento. O rei é o Chefe de Estado, mas quem realmente governa é o primeiro-ministro. Podemos assim dizer que um CEO é um primeiro-ministro legitimado no poder.
Algumas empresas convivem com uma dependência excessiva do CEO que, por sua vez, se aproveita da situação para aumentar sua influência interna. A “ceodependência” gera muitos estragos na governança corporativa quando também faz parte do Conselho que tolera a quebra da independência da função de governança. Uma empresa excessivamente dependente do CEO pode se tornar a imagem e semelhança deste, para o melhor e para o pior. A prática indica que o ideal é dispor de uma equipe forte e não apenas de um CEO forte.
A liderança pelo conhecimento
Como bem define Vicente Falconi, o verdadeiro poder numa empresa é exercido por quem detém o conhecimento, a capacidade analítica e quem faz acontecer.
Os líderes ocultos, com ótimo nível cultural e intelectual, bem articulados e relacionados com os colegas de trabalho, criam um vínculo de confiança que a estrutura hierárquica nem sempre interpreta com bons olhos. O Líder oculto trafega entre as áreas da empresa tirando o que há de melhor na execução e nos processos. Se comunicam com vários líderes formais e são apoiadores natos, e formam “seguidores”. Podem ser estratégicos com sua influência e causar uma concorrência saudável entre os que galgam maiores escalões profissionais. A empresa pode ganhar muito, ou perder muito, sabendo ou não administrar essa situação. Não é a posição hierárquica que define o líder oculto, são as oportunidades deixadas pela estrutura.
“Aprendi que as oportunidades nunca são perdidas; alguém vai aproveitar aquelas que você perdeu” – William Shakespeare
Qual líder faz bem ou mal para a organização? quais as consequências?
O que nos cabe analisar, é quem efetivamente é o influenciador estratégico em sua empresa. Um “primeiro-ministro” legitimado? É uma eminência parda? ou um líder oculto?
Uma das situações mais frequentes que encontramos nas empresas, em crise ou não, são empresários que se tornam reféns, inconscientemente, de alguns de seus colaboradores ou assessores, que exercem uma liderança parda ou de uma “ceodependência”.
A eminência parda normalmente age de forma sorrateira, por trás do legítimo poder, enquanto o líder oculto é mais transparente. Eminências pardas fazem mal pois com o tempo mostram a sua verdadeira personalidade, controlando através da bajulação, da manipulação, provocando rupturas, cisões, e desmotivação na equipe. Tornam-se obsessivos e, em algumas situações, abusivos. Os líderes ocultos podem fazer bem desde que a empresa saiba administrar corretamente a situação.
Qual é a solução?
Esse é um autêntico problema de gente e gestão.
A alta direção da empresa e o RH devem se preocupar com essa questão da liderança verdadeira, primeiro analisando quem são os lideres ocultos e a eles oportunizar um correto plano de carreira. Devem também identificar quem são as eminências pardas para propor arrumações na estrutura organizacional e devem definir corretamente o papel do CEO.